Skoleledelsens bidrag til elevenes læring - muligheter og begrensninger

LEDELSEN

Rektorrollen i skolen har gått fra å være ”den fremste blant likemenn” til dagens situasjon med utstrakt grad av autonomi for skoleledere og skoleledergrupper. Skolene har utviklet seg til å bli komplekse virksomheter som krever mye ledelseskapasitet. Denne utviklingen gjenspeiles også i sentrale styringsdokumenter for skole-Norge. For eksempel heter det i Stortingsmelding 30, 2003-2004, «Kulturfor læring»:

«( ---) lærende organisasjoner stiller særlig store krav til et tydelig og kraftfullt lederskap. Erfaringen viser at god skoleledelse er avgjørende for arbeidet med kvalitetsutvikling i skolen.» Dette har ført til at nye administrative oppgaver som for eksempel dokumenteringskrav, undersøkelser, høringer og rapporteringer har blitt lagt direkte til skolene. Skolene har imidlertid ikke i tilstrekkelig grad fått utviklet kompetanse eller fått tilført nødvendige ressurser for å løse alle nye oppgaver. Skissen under viser noen av oppgavene ledelsen trenger kompetanse innunder.

Skisse fra: http://portalen.akershus-fk.no/ansatt/sok/?q=tid+til+det+som+gjelder

Skolen som lærende organisasjon med et kraftfullt lederskap er et grunnleggende viktig element for at Norge som kunnskaps- og velferds nasjon skal møte fremtidens utfordringer. For å lykkes, er kvalitet og kapasitet til å lede skolen av avgjørende betydning. Rektor anno 2014 har arbeidsgiverrollen med den myndighet som er tillagt denne. Dessuten; skoleledelse handler i dag også om et kollektivt og delegert lederskap. Både topp- og mellomledere må ha ressurser og kompetanse som muliggjør utøvelsen av en god lederrolle. (Marthinsen 2012) 

SKOLEN

Utdanning er den nest største enkeltutgiftsposten i norsk, offentlig forvaltning. Skolen blir således en nøkkelinstitusjon og grunnleggende viktig for samfunnet i dag og i morgen og for enkeltmennesket. Derfor er kvaliteten på opplæringen avgjørende for i hvilken grad skolen skal være en viktig bidragsyter i utviklingen av samfunnets og enkeltindividets talent.(Hattie 2013) Ressurs og kvalitet til å utøve ledelse er blitt et sentralt tema i dette bildet.

Aldri tidligere har interessen for og oppmerksomheten om det som skjer i skolen vært så stor som i dag. Kultur for ledelse og betydning av god ledelse får mye oppmerksomhet. (Marthinsen 2012)   Studier av og forskning om skoleledelse har i de senere årene blitt viet mye plass, og vil i de kommende årene helt sikkert ikke bli mindre viktig. Et interessant og utfordrende element i dette bildet, er spørsmålet om hvordan nyttiggjøre seg all forskning og alle funn fra skolehverdagen for å skape enda bedre kvalitet i norsk skole?(Hattie 2013)

MULIGHETER OG BEGRENSNINGER

Det er handlingene som danner grunnlaget for refleksjonen. En kan derfor si at læring skjer som en konsekvens av handlinger. Når handlingene i arbeidet endres, blir læringsprosessen en endringsprosess. Dersom det skapes rom og tid for refleksjon kan handlingsendringen over tid medføre en holdningsendring.» (Hattie 2013) 

Dette er kjernen av hva forbedring handler om og hvilke prosesser som må framelskes. Med utgangspunkt i denne forståelsen melder følgende spørsmål seg: Hvordan kan leder stimulere til at lærerne ofte befinner seg på en undervisningspraksis som trenger forbedring og hvor læreren reflektere over elvenes resultater. (Hattie 2013)

                                      www.ytrevenstre.no

Kompetanseutvikling må skje tett koplet opp mot lærerens handlinger i klasserommet, men det er ikke et argument mot formalisert etterutdanning eller annen kursvirksomhet. En måte å sikre at etterutdanning faktisk endrer lærers praksis er å ha formaliserte strukturer f.eks. etter lærer som har deltatt på eksternt kurs må forplikte seg til å prøve ut minst en endring av egen praksis. Denne endringen analyseres og drøftes med de andre lærerne og leder på avdelingen.  Etter utprøving i praksis, analyseres resultatet i fellesskap. Målet med analysen blir å undersøke om dette er en forbedring som bør bli varig og som muligens også bør gjennomføres av flere lærere.(Kuvaas 2007) Det handler om å etablere en kultur der man i fellesskap klarer å reflektere over hvorvidt enkeltlæreres handlinger bør medføre forbedringer av andre læreres framtidige handlinger.

Liknende struktur bør være noe som etterstrebes både når det gjelder intern kursing, skolevandring, kollegabasert veiledning eller annen metodikk rettet mot observasjon av andres praksis. For å lykkes med å utvikle en slik kultur for forbedring kreves det at leder har en faglig integritet og at det settes av nok tid til faglig refleksjon. Leder er i stand til å lede på en måte som understøtter refleksjon. (Marthinsen 2012)   

Mye av vår praksisnære kompetanse tilegnes ikke gjennom utdanning eller kurs, men skapes i større grad gjennom konkret oppgaveløsning og samhandling med arbeidskolleger, brukere, leverandører og andre.

Sentral teori innen organisatorisk læring vektlegger praksis nær læring gjennom samhandling som avgjørende for gode prestasjoner, spredning av kunnskap og innovasjon. Eksempler på praksis nær læring kan være:

- Å løse nye og krevende oppgaver sammen med dyktige kolleger

- Dialog om hvordan jobben kan gjøres bedre neste gang

- Klare tilbakemeldinger på utført arbeid fra leder, bruker og andre

Denne type læringsprosesser går inn under samlebetegnelsen hverdagslæring. En viktig styrke ved hverdagslæring er at det ikke er behov for å ”oversette” tilegnet kunnskap til egen kontekst.

Ledelsen bør legge til rette for utvikling gjennom interne læringsprosesser, som

supplement til de formelle utviklingstiltak. Utfordringene ligger i:

-Å få formelle og uformelle læringsprosesser til å supplere hverandre

- Å skape nødvendig systematikk i tilrettelegging (organisering av læringstiltak)

- Sikre at ledere tar ansvar for kunnskapsdeling / kollektiv læring. Dersom det ikke eksisterer gode rutiner for deling av kunnskap og erfaringer, vil effekten av individuell utdanning som oftest bli marginal for organisasjonen. Og man svekker praksisfellesskapet som læringsarena.(Kuvaas 2007)

ELEVENS LÆRING

Jeg har i dette blogginnlegget sett på ulike utfordringer/forbedringspunkter som skoleledelsen må ha fokus på i dagens skole. Skoleledelsen må i mye større grad bruke forskningsresultater innen skoleutvikling når de legger planer og lager sine virksomhetsplaner. Dette må da sees i lys av elevens læringsutbytte og legge det til grunn. Elevens læring må være gjennomsyret fra toppledelsen til mellomlederne og alt pedagogisk personal – assistenter og fagarbeidere. Det er god samfunnsøkonomi og «løfte» alle elever i skolen. Dette vil igjen føre til at flere gjennomførerog består i alle fag – som gir alle en mulighet til å utdanne seg videre og være kvalifisert til drømmejobben de ønsker seg til.  

shutterstock_95819308

Son,16.06.2014 Matz Antonsen

Kilder:

From, Johan. Handouts forelesning BI Oslo 21. og 22.mai 2014

Hattie, John. 2013. Synlig læring – for lærere. Cappelen Damm.

Martinsen, Øyvind Lund. 2009. Perspektiver på ledelse. Gyldendal Norsk Forlag. (3.utg., 5.oppl. 2012).

Kuvaas, B, red. 2008:  Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: evidensbasert HRM, Fagbokforlaget.

http://www.regjeringen.no/nb/dep/kd/dok/regpubl/stmeld/20032004/stmeld-nr-030-2003-2004-.html?id=404433

http://portalen.akershus-fk.no/ansatt/sok/?q=tid+til+det+som+gjelder
http://www.regjeringen.no/nb/dep/kd/dok/regpubl/stmeld/20032004/stmeld-nr-030-2003-2004-.html?id=404433

Bilde:shutterstock_95819308
 www.ytrevenstre.no

Hvor går skolen

Hvor går skolen?

Læring er knyttet til fornyelse og forandring av handlingsmønstre. En lærende organisasjon greier å fornye sin praksis når det er nødvendig (Skandsen et al. 2011). Når det gjelder skoler spesielt, er det særlig kapasiteten til endring av undervisningspraksis som er et godt mål for i hvor stor grad organisasjonen er lærende. Funnene i forskningen på innføringen av Kunnskapsløftet kan derfor tyde på at skolene i Norge i liten grad har framstått som lærende. Når jeg tenker på hvor skolen går, tenker jeg først og fremst på endring i lærerens profesjon og ledelsens evne til å lede. Jeg har i dette blogg innlegget skrevet litt om hva jeg mener må til for å lykkes med dette.

Lærende skoler

Det er mange teorier som er publiserte for utdanning og -forskningsdepartementet Og spørsmålet er jo som oftest: Lærer elevene mer på lærende skoler? Svaret på dette spørsmålet er i følge forskningen ja, og det gis følgende kjennetegn på lærende skoler:
 

·                 En velfungerende organisasjon der lærerne føler at de er en del av et felleskap med en motiverende målsetting. Det er ikke en kultur der folk gjør som de vil.

 

·                 Høyt ambisjonsnivå i kollegiet, det vil si høye forventninger til å bruke hverandres kompetanse til å gjøre undervisningen best mulig.

 

·                 Lærerne gir gode skussmål til ledelsen. Lederne på lærende skoler er

              spesielt flinke til å belønne dyktighet, men de har også større legitimitet.
              Ledernes evne til å inkludere medarbeiderne i skolens utvikling og
              til å prioritere og bruke makt når det er nødvendig, vurderes også mer
              positivt.

Skolen som lærende organisasjon

Skolen som organisasjon, løfter fram felles holdninger i en organisasjon som en viktigkvalitet. Holdninger er vesentlige fordi de er avgjørende for hvilken kompetanse den enkelte lærer viser. Dersom en lærer har en holdning som innebærer et ønske om at alle elever skal lære mest mulig, vil læreren bruke sine kunnskaper og ferdigheter på en måte som gjør at alle elevkategorier lærer. En kan også tenke seg at når en slik lærer møter en elev som ikke lærer, på tross av lærerens kunnskaper og ferdigheter, vil denne læreren reflektere over årsakene til dette. Deretter vil læreren trolig søke ny kunnskap eller ferdighet for å lykkes med eleven.   Med andre ord så er holdninger viktige for hvilken kompetanse læreren viser (hvordan ferdigheter og kunnskap brukes), men også for i hvilken grad læreren etterstreber ny viten og nye ferdigheter. Ut ifra denne forståelsen blir det derfor viktig at en skole arbeider med noen felles holdninger dersom man skal lykkes i arbeidet med et målrettet forbedringsarbeid – felles holdninger medfører felles retning.

Nødvendig kapasitet/kompetanse

Dette omfatter både didaktisk-, pedagogisk-, ledelsesmessig- og administrativ kompetanse. Gode strukturer: Det vil si at man etablerer nødvendige strukturer som møtetid, møtearenaer, ulike støttefunksjoner m.m. som skal til for å underbygge en optimal praksis. Kultur for forbedring: Kulturen i en organisasjon har stor påvirkning på organisasjonens resultater og praksis. Dersom det ikke er en kultur for å jobbe målrettet med forbedringsarbeid, vil man ikke lykkes med å løfte resultatene selv om man prioriterer både kompetanseutvikling og etablering av gode støttestrukturer. Felles holdninger: I en organisasjon vil den enkelte aktørs holdninger påvirke i hvilken grad nødvendig kompetanse mobiliseres, i hvilken grad kulturen er åpen for endringer eller ikke og hvilke strukturer som blir etablert. Med andre ord så er nøkkelen til å lykkes med en tydelig retning på arbeidet i en organisasjon, etableringen av et sett med formålstjenlige, felles holdninger.

Robusthet: Det vil si at det finnes systemer, strukturer, en tydelig ansvars- og rollefordeling og nødvendig kompetanse til å løse både fortløpende og varige utfordringer.  Sensitivitet: I dette ligger det at; en har prosedyrer, rutiner, praksis og kultur som gjør at en oppdager og forstår mulige faresignaler. Handlingsdyktighet: Det vil si at man må kunne løse de utfordringer som oppstår. Schiefloe påpeker at dette vil kreve improvisasjonsevne da det ofte oppstår situasjoner en ikke er forberedt på. Læringsevne: I dette ligger det at man må kunne analysere egen virksomhet og hendelser, og sikre at funn i en slik analyse medfører en styrking av robusthet, sensitivitet og handlingsdyktighet.

 

Pedagogisk ledelse

The most abused educational research finding these days is this: The quality of the teacher is the single most important determinant in the learning of the student (Hargreaves & Fullan 2012). Vi har vært gjennom en periode der alle skoleresultater har vært forklart med å vise til enkeltlæreres kompetanse og der kvalitet i skoleledelse har vært lite diskutert. Svaret på dette har vært en omfattende satsing på etter- og videreutdanning uten at dette har vært tydelig koplet opp mot pedagogisk ledelse eller kollektiv læring i organisasjonen. Utover 2000-tallet har det blitt publisert en rekke arbeider som påpeker viktigheten av pedagogisk ledelse. I sin oppsummering av arbeidet med å bedre resultatene i Ontarioskolen i Canada, skriver Ben Levin; Det kan ikke bli noen varig utvikling uten effektiv ledelse (Jøsendal 2012: 59). Videre oppsummerer han behovet for å ta vekk arbeidspress fra rektorene, for å gjøre det mulig for dem å fokusere på pedagogisk ledelse. Levin og andre skoleforskere (bl.a. Robinson) trekker fram begrepet instructional leadership (oversatt pedagogisk ledelse) og dette settes opp mot andre ledelsestradisjoner – bl.a. transformational leadership  (oversatt transformasjonsledelse). 

God praksis

Ledere må kunne gjenkjenne god praksis. Noe som må kunne sies å være en absolutt forutsetning. I dette ligger det både at man som leder selv har erfaring med hvordan god undervisning skal gjennomføres, men ikke minst at man er oppdatert på ny viten når det gjelder læringseffekten av ulike tilnærmingsmåter i undervisningen. En slik oppdatering skjer ved å følge skoleforskning og pedagogisk litteratur tett, og kanskje viktigst ved å lære sammen med lærerne.

Fremtidens skole

Skole / skoleledelse og læreryrket er i stadig endring. Skolen er en verdikjede og vil måte tilpasse seg endringsprosesser, målinger og fokus på læringsutbytte i årene fremover.

Son, 20.05.2014

Matz Antonsen

Kilder:

Jøsendal 2012

Hargreaves & Fullan 2012

Kaufmann & Kaufmann 1998

Hennestad & Revang 2012

Marthinsen 2012

Hattie 2013

Dokumentet Den Gode Akershus skolen (http://www.akershus.no/)

http://www.bi.no/bizreview/artikler/tre-veier-til-bedre-laring-i-norsk-skole/

https://www.stortinget.no/no/Saker-og-publikasjoner/Publikasjoner/Innstillinger/Stortinget/2002-2003/inns-200203-260/4/

http://www.regjeringen.no/nb/dep/kd/dok/regpubl/stmeld/2007-2008/stmeld-nr-31-2007-2008-/3.html?id=516879

http://www.udir.no/

Multikulturelt skolesamfunn

Tema: Diskuter hvordan ledere kan ta hensyn til ulike kommunikasjonsvaner og verdier for å skape et mer inkluderende elev- og arbeidsmiljø i et multikulturelt skolesamfunn.

Ulike hensyn

Det snakkes over 200 forskjellige språk i Norge. Alle elever i norsk skole skal utdannes

til å virke i et flerkulturelt samfunn og i en flerspråklig verden. Det vil da være er det nødvendig å lære mest mulig om hva det innebærer å være medborger i et flerkulturelt samfunn.

En leder i skolen må ha lederegenskaper og lederadferd som aksepteres av elever og medarbeidere. Uavhengig av  kultur eller hvor man kommer fra i verden. Det som vi i Norge mener er riktig og god kommunikasjon er forskjellig fra riktig og god kommunikasjon i f.eks Asia, Øst-Europa , England eller USA. 

Den flerkulturelle skolen  

I stortingsmelding 31 (2002/2003) Storbymeldingen står det følgende om skolens ansvar i det flerkulturelle miljøet.

Skolen er en viktig del av alle barns og foresattes hverdag. Det er en møteplass for barn og unge med ulik kulturell og språklig bakgrunn. Verdikonfliktene som oppstår i samspillet mellom minoritet og majoritet konkretiseres daglig i skolen. Måten skolen møter disse spenningene på, får følger for elevenes opplevelse av å gå i en skole som inkluderer alle uansett hudfarge, språk, religion eller kulturell bakgrunn. Våre storbyskoler er i dag flerkulturelle. En flerkulturell skole er en som favner om alle elevene og som gjenspeiler det samfunnet vi lever i. Begrepet den flerkulturelle skolen representerer noe nytt og annerledes, og gir nye utfordringer. Norskkunnskapene blant innvandrere er svært varierende. Mens noen snakker språket flytende, har andre problemer med å forstå og formidle enkle beskjeder. Dette er fordi innvandrere i Norge er en sammensatt gruppe. I denne gruppen er det store ulikheter, både når det gjelder bakgrunn, hvor lenge de har bodd i landet, og hvilken livssituasjon de har. 

Refleksjon inkluderende elev –arbeidsmiljø

Min refleksjon for å skape ett inkluderende elev-arbeidsmiljø i ett flerkulturelt miljø må jeg være bevist på både kommunikasjon og hvordan jeg oppfatter hva som blir formidlet(Greta Marie Skau.2011). Jeg har her skrevet litt om hvordan jeg tenker på for og oppnå dette.

Under kommunikasjon i ett flerkulturelt samfunn må jeg være oppmerksom på utrykket i stemmebruk og kroppsspråk, for både meg selv og de jeg kommuniserer med . Det å kommunisere usaklig, heve stemmen, ha en stemme som virker lite troverdig vil gjøre elever eller kollegaer usikrere og vil kunne virke negativt. (Tveiten 2014 ) Dette  må jeg ha i tankene hele veien gjennom undervisning og  dialog med kollegaer /elever. Jeg må også kunne styre studentene slik at ikke snakker i munnen på hverandre i undervisning i klasserommet også når de gjør elevoppgaver på verkstedet.

Begrepet kommunikasjon betyr å gjøre noe felles, og har med adferd å gjøre. Kommunikasjon er kjernen i undervisningen. Dialogen er hovedformen og vil gi trygghet. All adferd har kommunikativ verdi. Verbal og nonverbal kommunikasjon skjer mellom mennesker hele tiden og gir rom for tolkning, noe jeg må være bevisst med i undervisningen, slik at det ikke blir misforståelser. Jeg må være bevisst min egen kompetanse innen faget, ta ansvar, med tanke på makten jeg har, legge til rette for oppdagelse, utvikling, læring og eventuelt forandring. Jeg bør tenke over sentrale hverdagssituasjoner i yrket, gi nybegynneren adgang til disse situasjonene og støtte læring her, ved å være en god lytter. Lytte er noe annet enn å høre, høre er mer å fange opp lyder. Det er flere nivåer å lytte på. Nivå 1: Er å høre hva veisøker sier, men innebærer lite relasjonsutvikling. Nivå 2: Fokusperson får fortelle, veilederen legger merke til nonverbale og paralingvistiske aspekter ved kommunikasjonen. Det kan bidra til at relasjonen utvikles og veisøker opplever at veileder er empatisk. Nivå 3: Veileder er, i tillegg til å se nonverbale og paralingvistiske aspekter ved kommunikasjonen, samtidig bevisst  egne tanker, følelser og kroppsreaksjoner.(Tveiten, 2014). En god lytter får den andre til å føle seg betydningsfull gjennom aktiv lytting. Ved å stille utdypende spørsmål kan personer fortelle mer, også med kroppsspråk, blikk og tonefall. Sokrates utviklet en måte å samtale med folk på der han stilte spørsmål og lot folk finne svarene selv. Dialogen ble en slags jordmorvirksomhet som handlet om at den som ble spurt, ”fødte” svarene. (Tveiten, 2014). Hensikten er i utgangspunktet ikke å bli enige om eller finne løsninger på elevens anliggende, men å skape økt forståelse for disse gjennom dialogen. Andre måter å snakke sammen på er metakommunikasjon, hvor man kommuniserer om kommunikasjonen. Dette er en måte å fryse samtalen på som forbedrer kommunikasjonsformen, for best mulig å tjene målsettingen for undervisningen. Det kan være å beskrive suksessforhold og overføre dem til nye situasjoner, tenke positivt la problemer ligge, vende raskt tilbake til saken og ha fokus på mulige løsninger.

Dette er mine refleksjoner på hvordan ledere kan ta hensyn til ulike kommunikasjonsvaner og verdier for å skape et mer inkluderende elev- og arbeidsmiljø i et multikulturelt skolesamfunn.

Kilder:

http://ndla.no/nb/node/26517

http://snl.no/flerkulturelle_samfunn

http://www.regjeringen.no/nb/dep/kmd/dok/regpubl/stmeld/20022003/stmeld-nr-31-2002-2003-/6/8/3.html?id=403078

Bildehenvisning:https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgOhJLOiT-X1rb2r2LdocaXRsSL5ZwRAj-A-QarJBjw__Znv2SppaNf2s4IjyGHkzhfNd-TeD8Y7z2_lqhux-VFuVDRcSJSAoULJl0hdPthdR3774tvlwiBZQyviaAzWcOYYxRbq9_oEGQ/s1600/Flerkulturelt.jpg

Greta Marie Skau.2011. Gode fagfolk vokser.4 Utgave.Cappelen Damm A/S

Tveiten, Sidsel. 2011. Veiledning – mer en ord. 3. Utgave. Bergen: Fagbokforlaget.

Øyvind L. Martinsen. Perspektiver på Ledelse. 3.Utgave.Gyldendal akademisk.

Son 24.03.2014

Matz Antonsen

Ledelse og prosjektadministrative metoder

Perspektiver på ledelse:

Prestasjonene til den enkelte arbeidstager er avhengig av mange forhold. Utdannelse, ferdigheter og talent gir grunnlag for de faglige mulighetene. Mestring og oppmuntring rundt eget arbeid mener jeg er bestemmende for prestasjonene. Personlighetstrekk er viktig for hvordan man opplever omgivelsene og menneskene rundt seg. Et godt arbeidsmiljø er ikke avhengig av bare fysiske forhold men, men også stor det psykososiale forholde, jeg mener da hvordan man blir tatt vare på og opplever det sosiale miljøet på jobben. Kolleger har stor betydning for hvordan man lykkes i å utføre sine oppgaver, og for hvordan man trives sosialt på jobben. Når alle de overnevnte punktene er på plass så er det stor sannsynlighet for at det står en tydelig, synlig, engasjerende og motiverende leder.

Hva er en god leder? Øyvind Lund Martinsen  har satt opp Ledernes  7 dødssynder på hvordan en god leder ikke bør være:

For sterk dominans: Lederen vet alltid best, overdøver og overstyrer. Dette fører til at arbeidstager ikke motiveres til å komme med nye ideer, tar ikke initiativ i jobben sin. Usikkerhet og redd for å gjøre feil er også tegn på at sjefen vet best.

Lite relasjonsorientert: Lederen støtter ikke, involverer ikke. Leder prater ikke med de ansatte om oppgaver, kommer ikke med oppmuntrende kommentarer, har ingen forståelse av aktiviteter som skal utføres, motiviverer ikke støttende i noen ledd.

Selvsentrert: Lederen er egennyttig, mangler empati og lytter ikke egentlig.  Lederen har størst fokus på seg selv og sin lille verden, og kanskje ikke klarer å se at det også er andre som kan ha det vanskelig eller bra for den saks skyld. Ta ikke del i sosiale settinger. Har problemer med å se ting i en større sammenheng, og rette blikket litt bort i fra alt som har med seg selv  å gjøre.

Lar det skure: Lederen er svak i rollen, gjør ikke noe og er uinteressert. Ledere som er usikre og lite engasjerte i jobben sin har en tendens til og la alle gjøre som det passer dem. Gå og komme når de vil og gjør det gjerne selv også. Dette er meget smittsomt og skaper ett dårlig arbeidsmiljø som er ofte er preget av «kos med misnøye» blant kollegiet.   

Legger opp til for mye administrasjon: Lederen styrer gjennom regler og kritikk, «uniformerer» medarbeidere og er opptatt av avvik. En slik leder stil er det lett å falle i hvis man er usikker på hvordan organisasjonen fungerer og leder er redd for å gjøre feil. Litt typisk for lederen som vil være «flinkest i klassen»

Dårlig rollemodell: Lederen får andre til å gjøre det man ikke er villig til å gjøre selv. I form av å sette bort vanskelige oppgaver og avgjørelser. For så å legge skylden  på vedkommende hvis ting går galt.

Mangel på refleksjonsevne: Lederen ønsker ingen korreksjon og evner ikke å utvikle seg. Leder sitter i en boble og ser ikke å få konstruktive tilbakemeldinger. Leder har gjort ting på sin måte i lenger tid og ser ikke at oppgaver kan forenkles eller gjøres med bedre kvalitet. «Slik har jeg alltid gjort det, hvorfor skal jeg gjøre det annerledes»

http://www.dn.no/talent/article2376218.ece

Prosjektadministrative metoder:

 Fokus er på styring, koordinering, og leveranser innenfor tids-, kvalitets-, og kostnadsrammer. Kvaliteten på leveransen defineres i henhold til formål funksjon og brukerkrav. Erfaring og kompetanse og markedskunnskap til bransjen gir høy grad av sikkerhet for korrekt budsjettering i forhold til leveransen. Risiko knyttes til kostnader, kvalitet og tidsfrister for leveransen kartlegges og defineres. Tiltak for å motvirke risikopunkter for å inntreffe - iverksettes. Planlegging er produkt- og aktivitetsorientert.

Velkommen til min blogg.

ANTONSEN`S STUDIEBLOGG

I forbindelse med min etterutdanning på Handelshøyskolen BI har jeg opprettet denne bloggen. Jeg er 40 år og har svennebrev som murer begynte å arbeide i skolen i 1997 og tok yrkesfaglærerutdanning 2006-2008 i 2012-2013 tok jeg veilederstudiet og tar nå ledelse i skolen. Har erfaringer med oppfølging av lærlinger i bedrift, ledelse av murerbedrift, hovedvernerombud på egen skole, hovedtillitsvalgt og koordinator.

OPPGAVE 1:

Klasseledelse er ofte en ensom affære. Læreren er alene med sin klasse og får lite feed-back på sin undervisning. Samtidig er det vanskelig å kommentere en kollegas undervisning. Hvordan kan en som kollega bidra til bedre klasseledelse?

DEFENISJON AV LEDELSE:

Ledelse:

For hva som er god ledelse avhenger av type bedrift, bransje, medarbeidere osv. Men selv om det ikke finnes en fasit, finnes det heldigvis et svar. Svaret er de fem grunnstenene i ledelse. Hvis du skal lykkes som leder må du mer eller mindre beherske disse fem områdene:

- Endringsorientering

- Målorientering

- Relasjonsorientering

- Oppgaveorientering

- Innflytelsesorientering

De fleste ledere er kompetente nok innenfor sitt fagområde. Når det likevel ofte går så galt, med demotiverte og misfornøyde medarbeidere, skyldes det som regel mangel på bevissthet og refleksjon rundt hvordan lederskapet faktisk utøves.

Medarbeidernes misnøye med ledere går ofte på elementære forhold som: Leder ser meg ikke! Leder gir meg aldri tilbakemeldinger! Jeg opplever ikke å få anerkjennelse! Leder er utydelig. Leder kan ikke delegere. Leder er konfliktsky og så videre.

Medarbeidernes misnøye med ledere går ofte på elementære forhold som: Leder ser meg ikke! Leder gir meg aldri tilbakemeldinger! Jeg opplever ikke å få anerkjennelse! Leder er utydelig. Leder kan ikke delegere. Leder er konfliktsky og så videre.

Med elementære forhold mener jeg det som ledere VET, men likevel ikke gjør, nettopp på grunn av manglende bevissthet. De dem grunnstenene inneholder områdene en leder må praktisere for å lykkes.

Endringsorientering

Evnen til å løfte blikket og følge med på det som skjer utenfor bedriften. Leder peker fremover og skaper entusiasme og forståelse for avdelingens eller bedriftens mål og visjon.

Målorientering

Leder er ansvarlig for at enheten har gode mål, for systematisk måloppfølging av medarbeidere og har kontroll på målstatus.

Relasjonsorientering

Leder ser og hører sine medarbeidere og motiverer til selvstendighet og utvikling. Dette gjøres ved konstruktive tilbakemeldinger og dialog.

Oppgaveorientering

Leder har fokus på å etablere effektive prosesser for beslutninger og problemløsning. Leder sørger for effektiv bruk av ressurser og delegerer arbeidsoppgaver i henhold til dette. Leder gjør bevisste prioriteringer i forhold til målsettinger.

Innflytelsesorientering

Leder skaffer mat til gjengen, det vil si jobber bevisst for å skaffe ressurser til sine folk slik at de kan utføre jobben optimalt. Dette gjør leder ved å manøvrere klokt og bevisst i bedriftens interne og eksterne landskap. Leder vet at han/hun er en rollemodell og agerer i henhold til det. 

Områdenes betydning kan variere avhengig av hvilken situasjon bedriften er i. For eksempel vil endringsorientering være svært viktig i bedrifter som gjennomfører større endringer. Men du vil ikke være en god leder uten et minimum av samtlige områder.

Disse fem områdene har bred støtte i moderne ledelsesforskning, blant annet av førsteamanuensis på BI, Øyvind Martinsen.

Noen vil kanskje hevde at det ikke er så farlig om medarbeidere er misfornøyde med leder. Men for bedriften har dette store økonomiske konsekvenser. Dyktige medarbeidere ønsker å jobbe med dyktige ledere. Dyktige medarbeidere forlater bedrifter og ledere som ikke lever opp til deres forventninger. Rekruttering og opplæring av nye medarbeidere er kostbart. For bedriftene er det derfor svært viktig at lederne utøver godt lederskap.

TILBAKEMELDING/FEED-BACK TIL KOLLEGA:

Poenget er ikke å få andre til å handle på bestemte måter, snarere få andre til å reflektere over egen praksis og bli seg bevisst hva de gjør og hvorfor. Når en blir seg bevisst hvilke handlingsalternativer en velger i ulike situasjoner og hvorfor en handler som en gjør, kan en oppdage og utvikle en ny og enda mer hensiktsmessig praksis.

Å gi feed - back til en kollega er for meg en måte å hjelpe en annen person med ett problem, eller finne løsninger. For å oppnå en god feed -back bør jeg legge til rette for at kollegaen føler seg trygg, ikke belære kollegaen (Him & Hippe 1993) Jeg må heller bestrebe på å øke kollegaen sin bevissthet om hva han/hun ønsker å oppnå, hvordan det kan oppnås, og hvorfor akkurat disse valgene blir gjort og oppfatning av den gitte situasjonen. Tilbakemelding for meg vil være dialog og bruk av metoder som fremmer løsninger. Aktiv lytting og bruk av åpne spørsmål vil være helt nødvendig for at jeg skal kunne oppnå noe for min kollega. Ved å reflektere sammen som kollegaer, over pedagogiske utfordringer og ulike praktiske til nærminger vil kunne føre til at f.eks en teori svak elev, styrker sin forståelse og kompetanse ved at lærerene sammen reflekterer over andre metoder å undervise på. (Thomas Nordahl 2012)

 

UTFORDRINGER FOR KLASSELEDERE:

Opplæringsloven § 8.2 « Organisering av elevane i grupper»

«.......Kvar elev skal vere knytt til ein lærar (kontaktlærar) som har særleg ansvar for dei praktiske,administrative og sosialpedagogiske gjeremåla som gjeld eleven, mellom anna kontakten med heimen.»

Som klasseleder må man ha fokus på praktiske, administrative og sosialpedagogiske gjøremål som har med elevene å gjøre. Elevene på byggfag trenger ofte en prat om alt fra kjærlighetssorg til hvordan de skal søke på helgejobb. Dette kan jeg til en viss grad løses  i en undervisning sekvens. Kan ta en bransjelæretime og sette opp en mal på en jobbsøknad og legge inn punkter som er viktig og få med. Klassens time kan brukes til å reflektere over samfunnsaktuelle temaer, erfarer ofte en god dialog og elevene kommer med gode innspill og er engasjerte .Dette gir også en god læring som denne aldersgruppen ofte trenger.

Type kjærlighetssorg eller personlige problemer taes selvfølgelig opp en til en med eleven. Sette seg inn i problemet til eleven og komme med løsninger/veiledning på problemet. Ser det som viktig at man ikke blir for personlig engasjert i slike situasjoner. Det kan ofte føre til uheldige situasjoner, hvor læreren kan få problemer ved karaktersetting eller hvis eleven har atferdsvansker.

Føre fravær og følge opp fravær er også en stor oppgave. Det er enkelt med elever som kommer hver dag og aldri for sent. Men problemet oppstår når det blir mye timefravær og dags fravær over tid uten at det er gitt melding om dette. Har en rutine på og melde fra om fravær til foresatte etter en dag, spesielt på vg1i starten av skoleåret er dette viktig. Eleven blir da oppmerksom på at klasseleder er til stedet og at han/hun blir sett. Det er viktig at alle elever blir sett og lagt merke til i gruppa, dette styrker respekten som klasseleder og løfter de litt svake elevene i klassen.

Når eleven er under 18 år skal/bør man melde i fra om at eleven ikke har vært på skolen (etter 3 dager) til foresatte.

Klasseleder må også sette meg inn i hvordan det går med elevene i andre fag og sørge for at de for støtteundervisning eller annen tilrettelegging i fagene. Evt. Spesialundervisning jfr.regler for IOP, opplæringsloven kap.5

Klasseleder veileder og legger til rette for og motivere eleven til refleksjon over egen læring. Dette skjer først og fremst gjennom å vise interesse for eleven, inspirere, rettlede, hjelpe eleven til å sette seg mål og åpne for nye muligheter. For læreren skal lykkes med dette må jeg ha kunnskap om eleven og til hvordan eleven liker å arbeide, hva han/hun mestrer og hvilke framtids mål eleven har. Skape en trygg og avslappet atmosfære rundt veiledningen. Og ha kunnskap om læring, læringsstrategier, veilednings metoder og forløp generelt og om elevens behov spesielt. Oppfølging av eleven er viktig i tillegg til å gi støtte og ha oversikt over i hvilken retning utviklingen går.(Hattie 2009)

 

 

Ledelse i skolen:

http://www.udir.no/Upload/skoleutvikling/Rektorutdanning/UDIR_Ledelse%20i%20skolen%20BOKMAL_web.pdf

http://www.regjeringen.no/nb/dep/kd/dok/regpubl/stmeld/2009-2010/Meld-St-19-20092010/2/2.html?id=608028

Dette var mitt første blogg innlegg, blir spennende å lese tilbakemeldinger fra gruppen.

Matz 01.12.13